“Mijn naam is Jort Verhage en ik ben moderne Hofnar!” Deze jonge ondernemer was te gast bij het netwerkontbijt waar ik elke maand kom. Iedereen hing om 8 uur ‘s ochtends aan zijn lippen. Strak in het pak, welbespraakt en de oprechte nieuwsgierigheid spatte er vanaf. Toen ik enkele weken later de kans kreeg hem te interviewen had ik – zoals ik meestal doe – gerekend op een gesprek van 30 à 45 minuten. Uiteindelijk spraken we elkaar ruim anderhalf uur. Over de grote mensenwereld, tweerichtingsverkeer op werk, filosofie en onsmakelijke metaforen.
Jort Verhage is ondernemer, consultant en spreker. Als ‘Hofnar’ houdt hij CEO’s, CFO’s, Directies en Besturen een spiegel voor. Als vertrouwenspersoon identificeert een Hofnar anoniem en zonder oordeel wat er werkelijk speelt en houdt het bestuur een spiegel voor.
Daarnaast zit Verhage in het bestuur van PLNT Students Leiden, is initiatiefnemer van de Young Advisory Board van het Leiden BioScience Park en is oprichter van Reverse Mentors, een groep young professionals die ervaren executives adviseert met wederzijds begrip als doel. En oh ja, hij is een student filosofie en pas 21.
De grote mensen-wereld
Jort Verhage had als klein kind een enorme nieuwsgierigheid naar de ‘grote mensen-wereld’. Als hij met zijn ouders meeging op bezoek bij kennissen, speelde hij niet met hun kinderen maar vuurde zijn vragen af op de volwassenen. Wat heb je in je leven gedaan? Wat heb je geleerd? Wat kan ik naast school allemaal nog doen? School bood hem weinig uitdaging, dus hij ging wanneer het kon liever met zijn ouders mee naar kantoor.
“Mijn eerste kans om iets te doen in de echte wereld, om het zo dan maar even te noemen, was het organiseren van rolstoeltennistoernooien. Dat heb ik op mijn elfde gedaan. Mijn neef van 14 begon ook jong met het organiseren van evenementen en ik dacht, dat kan ik ook. Dat was voor mij het opstapje naar ondernemerschap, omdat ik voor het toernooi 5.000 euro nodig had. Dus moet je gaan netwerken, moet je aansluiten bij businessclubs wil je met de directeur om tafel komen en daar is voor mij het vuurtje wel aangegaan van oh, dan wil ik ook gaan werken.”
Omdat je op die leeftijd nog niet mag werken, leek het ondernemerschap een logische stap. Verhage noemt het zelf een oppervlakkige reden om voor het ondernemerschap te kiezen, maar hij had desondanks gigantisch veel inhoudelijke motivatie. Op school viel het hem op dat vooral óver jongeren wordt gepraat, in plaats van mét jongeren. Het onderwijssysteem is lastig te veranderen, maar hij merkte bij de kantoorbezoeken met zijn ouders dat bedrijven hier wel voor open stonden.
“Daar is ook de naam ‘De Hofnar’ uit voort gekomen, omdat kinderen heel puur zijn. Die floepen eruit wat ze denken en voelen, omdat ze gewoon nog niet nadenken over de consequenties van wat ze zeggen. Dat heeft soms een heel verfrissend karakter, waardoor die bedrijven ons wel eens Hofnar hebben genoemd.”
Tweerichtingsverkeer geeft meer voldoening
Approved by Young Adults, de eerste onderneming die hij op zijn 13e oprichtte, zette zich vooral in voor de verbinding tussen jong en oud. De tweedeling op basis van leeftijd bleek wel iets los te maken bij meer ervaren medewerkers. Die voelen zich jong van geest en innovatief. Omdat Verhage vooral op zoek is naar verbinding en niet naar afsplitsing, wilde hij met het oprichten van De Hofnar vooral een aantal normen en waarden centraal stellen. Oprechtheid, eerlijkheid, transparantie en vertrouwen bijvoorbeeld.
“Hoe je met elkaar wilt omgaan zit in het gedachtegoed van De Hofnar en daar kan iedereen ‘ja’ op zeggen, los van leeftijd, los van cultuur, los van achtergrond. Ik verbind dus nog steeds graag jong en ervaren met elkaar, maar het verzoenende concept van tweerichtingsverkeer geeft me veel meer voldoening om me voor in te zetten.”
De Hofnar als spiegel
Wat doet zo’n Hofnar dan precies?
“Een Hofnar zoekt dat wat er ongezegd is en legt een rode loper uit om dat zichtbaar te maken.” Verhage legt uit dat de kinderlijke onbevangenheid waar hij eerder over vertelde nog altijd het uitgangspunt is. Het doel is om medewerkers vertrouwen en veiligheid te laten ervaren om te zeggen wat ze ervaren. Als je de ruimte krijgt om te innoveren en jezelf te zijn, is er meer motivatie om bij te dragen aan je eigen doelen én die van de organisatie.
Hoe ziet dat eruit? Verhage en zijn andere Hofnarren lopen mee op alle afdelingen. Ze stellen vragen, tonen nooit een oordeel en vragen door. In een analyse worden de blinde vlekken vastgesteld en deze worden anoniem bespreekbaar gemaakt. “Soms is daar wat humor bij nodig. De Hofnar mag ook net als vroeger wel eens de zondebok zijn.”
Ook bij hybride organisaties komt de Hofnar op bezoek. Voor samenwerking is het belangrijk dat je dezelfde taal spreekt. In geschreven communicatie is dat moeilijker. “Dan spreek ik mensen via Teams 1-op-1. Voor de leidinggevende is de rol om dat normaalgesproken ook op een bepaalde manier te faciliteren, omdat je de thermometer er niet zo makkelijk in kunt steken.”
Het valt Verhage op dat in organisaties die al langer hybride zijn, meer afwegingen zijn gemaakt over de cultuur. “Een voorbeeld is AFAS, waar ik al lang meeloop. Die hebben een cultuurcafé, dan komen 600 mensen een hele dag samen. Dat gaat veel verder dan kiezen tussen offline of online vergaderen.”
De Hofnar heeft geen mening
Verhage illustreert de rol van de Hofnar aan de hand van een HR evenement waarvoor hij eens gevraagd was. Tijdens sessies zat hij ook in de zaal en in de pauzes liep hij rond en gaf achteraf een reflectie op het podium. “Ik begon daarmee om de toon te zetten in de rol van de Hofnar: “Wie is hier Engels?” En waarom begon ik daarmee? Omdat het volledige programma in het Engels was. Ik heb drie mensen daar gesproken die in het Engels spraken, maar die konden ook Nederlands. Alleen al door die vraag te stellen lag het hele publiek in een deuk, dus je wist al dat daar iets speelde. Alleen de organisatie vond dat best wel spannend, want die hadden dat vanuit een idee gedaan van inclusiviteit. Alleen dan is natuurlijk wel de vraag: is het dan inclusief op het moment dat iedereen Nederlands kan spreken? Daar zou je dan een hele mooie discussie over kunnen starten.”
De beste tip die hij organisaties wil meegeven is om te erkennen dat iedereen een blinde vlek heeft – hoe hard je ook werkt aan een goede cultuur. “Benoem wat je ziet gebeuren en wat je normaal misschien onder tafel zou stoppen. Ga feedback zien als een cadeautje. Het benoemen van een blinde vlek is een kans om iets wat onbelicht is bespreekbaar te maken. Dan kun je doorgroeien. Maak er een gewoonte van om dat dagelijks toe te passen en ook te luisteren als iemand jou een spiegel voorhoudt.”
Stage lopen als leidinggevende
Specifiek voor leidinggevenden beveelt Verhage aan om net als een Hofnar mee te lopen op de werkvloer, alsof je een stage hebt. “Er zijn te veel valkuilen als leidinggevende om je bezig te houden met overstijgende zaken, daarin wil je faciliterend zijn. Maar tegelijkertijd moet je wel weten wat er speelt.”
Dat vraagt ook dat medewerkers de ruimte moeten voelen om eerlijk te mogen zijn. “Zolang je ja knikt of niks zegt, kan die manager daar ook niks mee. Het risico is dat we dus een soort van veroordeling geven, dat het óf ligt aan de leidinggevende óf ligt aan de medewerkers. Vaak gaat dit samen met elkaar. Dan denk je: hoe kan dat nou bestaan, want allebei willen jullie elkaar in principe horen. Alleen het ligt wel aan de ander. Dus probeer daar doorheen te komen met elkaar.”
Keuzevrijheid in kaders
Op de vraag waar het in zou hebben gezeten dat Verhage op zijn 13e al durfde te ondernemen terwijl sommige volwassenen die stap niet durven zetten, antwoordt hij vooral te zijn gedreven door zijn aversie om hetzelfde pad te bewandelen als anderen. “Een wens om een soort uniciteit te bereiken kan arrogant overkomen. Want waarom wil je bijzonder zijn? Ik ben in vrijheid opgevoed en heb het niet nodig gehad om op te vallen. Ik heb wel altijd gezocht naar: wat kan ik nou als unieke bijdrage leveren in de omgeving waar ik zit?”
De juiste balans in vrijheid en kaders krijgen om je eigen pad te durven vinden gaat niet alleen op als we het hebben over de opvoeding van deze jonge ondernemer. Ook in het bedrijfsleven ziet hij die wisselwerking. “Als leidinggevende kun je ook niet zomaar een visie hard opleggen. Je wilt mensen daar wel bij betrekken. Hoe groter organisaties worden, hoe langer de historie en hoe meer meningen over hoe we verder moeten. Hoe krijg je dan toch nog iedereen intrinsiek mee? Dat is een uitdaging voor leiderschap.”
Verhage verduidelijkt dit zelf graag met het menselijk lichaam als metafoor. “Als alle medewerkers het lichaam vormen van de organisatie en het leiderschap is dan de geest, maakt dat leiderschap een bepaalde keuze. Dan beweegt wel het hele lichaam die kant op, want je kunt niet zomaar een been achterlaten, dat is moeilijk vooruit hobbelen. Dus je wilt ervoor zorgen dat als de geest een bepaalde keuze maakt, dat dat een gedragen keuze is. In een lichaam vormen aderen en zenuwen bijvoorbeeld de verbinding daarvoor. Mijn analyse is dat dit in een organisatie de cultuur is.”
Afwegingen inzichtelijk maken
“Als een medewerker ergens niet achter staat, moet de vraag zijn: wat is er voor jou nodig om wel mee te lopen? Want het feit is: je wil vooruitgaan als lichaam en je wil niet één been achterlaten. Nou, in dat gesprek kan blijken dat we ons niet vinden in die nieuwe stap, ofwel we moeten dat been amputeren en dan maak je een andere keuze. De vrijheid is er om in dat hele lichaam met elkaar de discussie aan te gaan, het vertrouwen te hebben, om te zeggen wat je denkt en voelt. Om nu van elkaar afscheid te nemen en een lichaamsdeel te amputeren, klinkt misschien hard. Het is meer als een nagel; soms is het gezond om af te knippen en dan groeit er wel weer een nieuwe aan – maar ja, die metafoor is weer zo onsmakelijk.”
Verhage legt uit dat hij als Hofnar soms perplex staat over de uitkomst van dit spanningsveld tussen de zachte kant en het feit dat je toch een bedrijf te runnen hebt. “Dan heb ik een tijdje met een managementteam meegelopen en dan ben ik meegenomen in de afwegingen die ze maken, want dat bespreken ze wel degelijk. Maar de medewerkers op de werkvloer hebben geen idee. Op het moment dat je dat hele verhaal ook op een bepaalde manier kunt delen met elkaar, omdat er zoveel openheid, transparantie en kwetsbaarheid heerst, dan zal er gewoon ook, denk ik, veel meer begrip zijn, als die ‘waarom’ maar wordt uitgelegd.”
