In voorspellingen over de toekomst van werk lezen we over digitalisering, tekorten op de arbeidsmarkt, AI en nieuwe generaties. De conclusie luidt vaak ongeveer hetzelfde: een mensgerichte aanpak zal op al deze vlakken de sleutel zijn. Maar, wat houdt dat concreet in? Thomas Bruil is organisatiesocioloog en leiderschapscoach en vertelt hoe hij leidinggevenden helpt om dit vorm te geven.
De beeldvorming over een ‘controlegerichte aanpak’ kennen we inmiddels allemaal. De meeste organisaties werken met een blauwdruk waarin ze controleren of medewerkers hun werk goed doen en aanwezigheid op kantoor laat iets zien: “ook al ben ik druk, ik ben er wel”.
Als Thomas Bruil een organisatie binnen komt, zoekt hij naar heel andere dingen. “Ik begin bij de vraag: ‘Ken jij je medewerkers wel?’ Dit is echt iets anders dan of iemand past bij het functieprofiel. Weet je waarin iemand wil groeien? Welke taken precies ze goed zelfstandig kunnen uitvoeren? Binnen welk kader alles gewoon goed gaat?”
“De basis van mijn rol is dat jij goed kunt werken”
Dit contrast tussen controle en vertrouwen, en wat de leidinggevende daarmee doet, is volgens Bruil de sleutel. “Er zullen altijd mensen zijn die misbruik maken van voorzieningen, de zogeheten ‘zwartrijders’. Maar die groep kun je kleiner maken door van meet af aan vertrouwen uit te spreken en samenwerking aan te gaan. Dan krijg je de medewerker ook makkelijker mee in het belang van het grote geheel.”
Bruil licht toe dat deze gewoonte om medewerkers te controleren in Nederland samenhangt met waar onze welvaart vandaan komt. Dit hebben we te danken aan bedrijven die heel hiërarchisch groot zijn geworden. Deze bedrijven lopen er nu tegenaan dat jongere medewerkers niet zo willen werken en leidinggevenden weten niet hoe ze daar mee om moeten gaan.
“De leidinggevende denkt dan: ‘Ik heb altijd gezegd: deze resultaten moet je behalen, dit is jouw functie, daar horen deze taken bij, daar betalen we je voor, succes.’ Dat waren geen botte boeren. In hun ervaring was hun manier van leidinggeven succesvol, omdat ze groeiden. Ze zagen het als hun rol om te controleren of dat dan allemaal goed ging.”
In de jaren dat Bruil zelf leidinggevende was, pakte hij dit anders aan. “Ik zei toen: de basis van mijn rol is dat jij goed kunt werken. Dan ervaren medewerkers dat ze zichzelf kunnen zijn, gewaardeerd worden om wat ze doen en zich kunnen ontwikkelen. Dat is een heel andere houding. Dan hoef ik niets te controleren. Als je oprecht interesse hebt en regelmatig met mensen praat weet je óók of alles goed gaat.”
Diversiteit moet je onderzoeken
Bruil focust bij het adviseren van leidinggevenden op de diversiteit binnen de organisatie. Medewerkers moeten gelijkwaardig behandeld worden, maar ze zijn niet allemaal gelijk. Dit moet je ook juist in stand houden, omdat je dan met elkaar iets moois kunt maken. Wanneer dit in beeld is gebracht kan de leidinggevende inspelen op wat al die mensen dan willen.
“Dit vinden ze lastig, om die verandering door te maken. Je moet als leidinggevende ook kunnen zeggen dat je veranderingen misschien niet alleen kunt doormaken. Hoe langer je iets al op een bepaalde manier doet, hoe moeilijker dat is.”
Het valt Bruil op dat dit vaak makkelijker is voor leidinggevenden die wat jonger zijn. “Leidinggevenden die al in de 60 zijn en misschien nog 5 of 10 jaar werken, denken sneller ‘het zal mijn tijd wel duren, ik ga gewoon zo door’. Dan heb je meer weerstand te doorbreken. Die zijn ook vaak werkzaam in organisaties met zwarte cijfers en die voelen die pijn ook niet. Dan moet ik ze ook helpen inzien dat er wel degelijk grote winst te behalen valt.”
Flexibiliteit zorgt voor betrokkenheid
Bruil ziet dat organisaties vaak beweren flexibel werken aan te bieden, maar toch vast blijven houden aan wat ze gewend zijn. “We durven weinig te onderzoeken. Als je niet weet wat mensen willen, weet je ook niet of het kan werken. Natuurlijk moet je soms voor de klant beschikbaar zijn op bepaalde tijden, maar je moet wel durven onderzoeken wat het de organisatie oplevert om zo veel mogelijk tegemoet te komen aan de wensen van al die verschillende mensen.”
Bruil constateert dat het bieden van meer vrijheid er juist voor zorgt dat mensen meer uit zichzelf halen. “Als je meer inkadert, kader je ook de potentie van de medewerker in en daarmee de organisatie. Als mensen dingen zelf kunnen invullen zien ze het belang van hun taken in het grotere geheel en voelen een sterkere verbinding. Dit soort effecten kun je niet in een functieprofiel plaatsen, dit is de ruimte die ontstaat als mensen zich gezien voelen.”
Je hoeft niet ‘one of the guys’ te zijn
Betekent minder hiërarchie en meer vertrouwen dan dat je als leidinggevende geen beslissingen meer neemt? “Dat hoeft zeker niet, je hebt een andere rol, maar je moet het wel met elkaar doen en gelijkwaardig met elkaar omgaan. Vertrouwen is dan een wisselwerking tussen leidinggevende en medewerker, maar de eindverantwoordelijkheid ligt bij de leidinggevende.”
In die wisselwerking hebben medewerkers zelf ook een rol te spelen. Wanneer je een probleem aankaart vanuit een emotie of frustratie, verschuift het probleem zelf naar de achtergrond. “Het is ook belangrijk dat je als medewerker leert om te kijken of wat jij ervaart ook speelt in de rest van het team. Steek de koppen bij elkaar van tevoren en kom met constructieve voorstellen.”
Winst investeren in welzijn van de medewerker
Op de vraag of Bruil denkt dat ‘controle’ als blauwdruk zal verdwijnen als de starters van nu de leidinggevenden van de toekomst zijn geworden, antwoordt hij van niet. “Veel bedrijven zijn groot geworden door belangen van buitenaf, zoals investeerders, en die hebben echt een andere mindset, dat zal misschien zo blijven.” Wel is Bruil heel positief gestemd over wat hij ziet.
“Er komen andere soorten bedrijven op, bijvoorbeeld in de energietransitie. Denk maar aan bedrijven die zonnepanelen maken. De huidige eigenaren zijn vaak jong en zien wat er leeft. Als iedereen op een gegeven moment zonnepanelen heeft, moeten ze ook vervangen worden, dus die bedrijven blijven groeien. De winst laten ze vaker terugvloeien in het welzijn van medewerkers en ze stellen doelen die verder vooruitblikken in de toekomst. Bestaande bedrijven die dit moeilijk vinden hebben het lef nodig om mensen van buitenaf hierbij te betrekken. Die verschillen blijven, maar ik denk wel dat we over 30 jaar een ander beeld zien.”
