Eens in de zoveel tijd zie ik het weer langskomen: een post op LinkedIn waarin iemand de weerzin van managers tegen thuiswerken bespreekt. En dan reageert iemand daar verbolgen op: “Ja, maar dat is omdat sommigen thuis er de kantjes vanaf lopen en daar lijdt de rest dan weer onder.” Waar komt dit vandaan? Pauline Voortman, eigenaar van Trustworks, promoveerde op de rol van vertrouwen in organisaties.
Welke rol speelt wantrouwen en vertrouwen in succesvol werken op afstand? Toen ik die vraag een tijd geleden stelde op social media, maakte dit heel wat los. En dat ging verder dan de kantoorwerker die denkt dat de collega thuis op Netflix zit. “De kantjes er vanaf lopen kun je ook op kantoor doen.” Rokers versus niet-rokers, koffie drinken onder werktijd. Waarom is dat niet erg, maar een ommetje maken wel? Hoog tijd om hier eens in te duiken. Pauline Voortman onderzocht tijdens haar promotieonderzoek wat de rol is van vertrouwen in organisaties. Ze past de uitkomst daarvan al 11 jaar toe met haar bedrijf Trustworks, waarmee ze organisaties helpt aan een cultuur van vertrouwen.
De ander doet het vast stiekem
Voortman vertelt dat ze recent een kleine enquête hield onder mensen die in teams werken en wat hun problemen waren. ‘Eerlijkheid’ kwam hier sterk in naar voren. ”Mensen vinden het niet eerlijk, dat mensen die thuis werken meer hun tijd kunnen indelen dan mensen die op kantoor werken. Hoe terecht is dat? Kunnen ze dan niet op output sturen?”
Voortman is van mening dat men te vaak focust op de inhoud van werk en te weinig op elkaar leren kennen, talenten en valkuilen. “Ik vind dat daar te weinig energie aan wordt gegeven in teams. Men denkt dat het afspreken van gemeenschappelijke waarden een soort luxe activiteit is en je beter eerst de brandjes kunt blussen.”
Resultaat meten, in plaats van gewerkte tijd
“Wat ik gezien heb in de praktijk als er dingen misgaan, wanneer de leidinggevende onder druk komt te staan, dat ze dan de neiging hebben om naar controlemaatregelen te grijpen. De controle is dan een verdedigingsmechanisme. De vaardigheid om vanuit vertrouwen het gesprek met elkaar aan te gaan ontbreekt dan.”
Volgens Voortman realiseren leidinggevenden zich vaak niet dat ze in de controlemodus schieten. “Het hoort bij het vak om bij onverwachte dingen te onderzoeken wat er aan de hand is.” Als de mensen die de beslissingen nemen te weinig kennis hebben van de inhoud, is het lastiger te snappen als iemand aangeeft dat iets niet realistisch is. Andersom is volledige focus op de inhoud – zonder ervaring in het vak van leidinggeven – net zo lastig.
“De leidinggevende moet zorgen dat je met elkaar voor duidelijkheid zorgt, zorgt dat mensen onderling van goede wil zijn. Als je daar aan voldoet, zijn mensen ook bereid zich kwetsbaar op te stellen, elkaar te helpen en creatieve oplossingen te bedenken. Dat ontstaat pas als je aandacht voor de menskant én voor duidelijkheid over het werk hebt.”
Het gesprek aangaan met elkaar
“In sommige gevallen zie je dat medewerkers het wantrouwen van de leidinggevende overnemen, een angstcultuur komt het werk niet ten goede.” Voortman meent dat het gesprek aangaan de enige manier is om dat te doorbreken. “Waaróm wil je mensen op kantoor hebben? Wat voegt het toe?”
Uit het onderzoek van Voortman bleek wat de voorwaarden zijn voor een cultuur van vertrouwen: meer aandacht, meer contact en meer voorspelbaarheid. Wanneer men op afstand werkt is het nodig elkaar te ontmoeten en te reflecteren, maar thuiswerken kan zeker goed gaan als je voldoende aandacht besteedt aan wat je wilt bereiken met elkaar en hoe.
“Als voor iedereen duidelijk is wat je opdracht is en anderen hebben geen last van elkaars afwezigheid, kan dit werken.”
Waarom praten over cultuur ongemakkelijk is
“Wat ik gemerkt heb en wat ook uit literatuur blijkt, is dat vertrouwen een contra intuïtief begrip is. Als ik het thema aankaart, denkt de ander: ’vertrouw je me dan soms niet?’ Leidinggevenden zijn bang dat als ze dit op de agenda zetten, medewerkers denken dat ze niet vertrouwd worden. Of ze zeggen: ‘voor ons is dit geen issue, want wij vertrouwen elkaar toch?’”
Voortman constateert dat hybride werken dit kan uitvergroten, maar dit dit ook vóór de pandemie al speelde op de werkvloer. “Het is overal nodig dat de waarden op orde zijn. Als dat niet zo is, moeten mensen gesprekken voeren die moeilijk zijn.”
5 voorwaarden voor vertrouwen
Op basis van haar onderzoek en praktijkervaring werkt Voortman met 5 voorwaarden, die ook de leidraad zijn in haar boek ‘Vertrouwen als kompas – Werken aan een cultuur van vertrouwen’:
- Gezamenlijke missie en waarden
- Heldere doelen, taken en verantwoordelijkheden
- Aandacht voor elkaar
- (Zelf)reflectie
- Communicatie
Organisaties die hier het liefst morgen al mee aan de slag willen gaan, mogen wat Voortman betreft beginnen bij een onderzoekende houding. Hoe gaat het met iedereen en zijn ze nog betrokken? Wat is hun ultieme wens op dat gebied?
“Als er dilemma’s komen, schiet men in een wij-zij-houding. Dit zie je in de hele maatschappij, polarisatie hoort op een of andere manier bij deze tijd. Als je dat weet te voorkomen, ben je al een stuk verder. Als iedereen bereid is zich kwetsbaar op te stellen en er vanuit gaat dat iedereen het beste voor heeft. Het ligt niet aan de goede wil van een ander.”
